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HR进化论:跨越企业生命周期,康师傅的人才长青永续之路

2020-02-19 点击:783

program guest:

周丹|北森人才管理研究院院长、首席人才测评专家

周瑜|中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、MBA中心主任、中国人力资源理论与实践联盟秘书长

吴志伟|康师傅控股集团人力资源总监

这是一个与X北森人才管理研究院X中国人民大学商学院人力资源演进系列分享的时刻。成功企业的发展必然是一个长期的过程,从创业之初到快速成长,从企业稳定到可持续发展,创业是困难的,维持成功更是困难。在动态发展和变化的过程中,人力资源还有很长的路要走。本期《HR进化论》访谈中,康控股集团人力资源总监将从个人角度分享自己的观点。

周丹:大家好,欢迎来到新创建的关注中国商业时代的人才管理项目《HR进化论》。该节目由矩拍、北森人才管理研究所和中国人民大学商学院联合制作。

我是北森人才管理研究所的周丹,周瑜是本次活动的特邀嘉宾,也是我们的老朋友,中国人民大学商学院的周瑜教授。

周瑜:大家好,感谢收看我们的《HR进化论》。

周丹:这是本次节目的分享嘉宾,康大师控股集团人力资源总监吴志伟先生。

吴志伟:大家好,我是吴志伟。很荣幸能参加《HR进化论》,与周教授和周校长探讨人力资源的价值和共享。

周丹:我们都知道成功企业的发展实际上是一个特别困难的过程。这需要特别的长期努力。无论是初创期还是稳定期,甚至是基金会的永续发展期,我们都会在业务、管理和人才方面遇到各种挑战。

我们邀请了吴志伟先生作为本期的分享嘉宾。他在整个人力资源领域有30多年的经验。他也经历过许多大型初创公司。吴志伟先生的康师傅也是快速销售领域的领先品牌。他在人才管理方面的许多成功实践被认为给我们在大型企业的人才管理方面带来了许多教训。

首先,我想问吴志伟先生,我们的人力资源应该如何为一些大而稳定的公司定位我们的价值,我们如何才能有更多的能力来陪伴公司的长期发展,更好地促进组织的发展。可以结合你自己的经验为我们做一些分享??

吴志伟:康师傅今年已经27岁了。与相关的互联网企业或国有企业相比,它不一定是一个非常大的企业。然而,在私营企业,它应该被认为是最好的在中国实现目前的数量与快速消费品这样的低单价项目。因此,从一个中小企业到一个大企业,甚至一个国有企业,它必须非常集中和缓慢堆叠。

我以前从未在其他公司遇到过如此大的挑战,所以我认为有很多新的初创企业和资历相对较浅的企业。他必须重视基础人力资源的建立,为企业的可持续经营和长远发展做大量基础工作。

你必须问我人力资源将在这里扮演什么样的角色。我认为务实、专业,甚至从企业家的角度思考许多事情是不容易的。

周丹:人力资源部门应该做什么样的准备,在能力、意识或自身地位方面,伴随着大企业的发展,甚至是从小到大的过程?

吴志伟:例如,企业发展到什么阶段,他遇到的经济环境的变化,企业产品的供求原理和价格,人力资源如何找到人来帮助你开发产品,你企业中的所有事情都是由人来做的。

因此,基本技能是必须在学生时代努力学习的人力资源从业者。关于人力资源有许多理论。从心理学和组织行为学的角度来看,他会解决个人问题和组织问题。他将经历培训、养殖和运输的每一个环节,他将从企业的角度看待每一个环节。它们紧密相连。

所以基本技能包括八个人力资源模块。你们

周丹:除了你刚才提到的学科知识的基本技能,它还包括我们的商业领域。人力资源的基本技能是什么?例如,思想准备中的软能力或基本技能可能更有利于尽早的长期发展。

吴志伟:我认为对于一个人力资源专家来说,基本技能应该用来理解企业的生命周期。他必须面对人力资源和组织建设的不同阶段。你应该非常清楚企业家和高管在想什么。

从企业发展的角度来看,我们有一个名字叫企业家精神。在做每一项工作的专业人士中,我认为人力资源专业人士是最受欢迎的。他知道如何帮助企业找到合适的人,如何培训他,如何确定关键职位,以及如何领导企业前进。创业精神是一件非常困难的事情,应该讨论和鼓励。

周丹:例如,当我们选择人才和我们如何塑造文化时,创业并不是一个奇怪的词。

周瑜:这一点尤为重要,因为整个市场经济,各行各业的衍生、发展和升级,实际上都来自于具有这种创业精神的人。

创业精神实际上是动力,创新行为实际上是引擎。此外,不仅我们,全国都在强调双创的创新和创业精神。事实上,它本身就是商业不断升级和发展的新动力的最根本来源。

所以我非常同意吴先生刚才提到的很多观点,包括企业家精神。事实上,一个具有企业家精神的人可以通过全面的学习、实践创新和超越常规来达到精通。他是根据实际情况、顾客的实际需求和市场的实际环境来设计的。他能够以一种非常敏锐、敏捷和超级结构化的方式形成自己的创新方法,并且有能力定制解决方案。

周丹:结合包括吴宗刚在内的周教授刚才提到的,在过去帮助许多公司培养或储备人才的过程中,企业家精神实际上是识别高潜力员工的一个非常重要的指标。

我认为吴先生今天的意见很好。过去,在选择商业人才时,我们必须选择那些有足够勇气承担重任并能与组织结盟的人。然而,事实上,为组织选拔人才的人力资源可能更早就具备这种能力,这样他就可以像老板一样频繁地思考。例如,我们在整体人力资源、人才机制、人才激励等方面的工作。我认为这是一个非常有趣的观点。

吴志伟:让我来谈谈人力资源的另一个非常重要的环节:合作能力和双赢。这是康大师倡导的一种企业文化。人力资源本身必须促进团队成员具有双赢合作的精神,然后人力资源本身当然必须实践它。

周丹:我们经常看到所谓的畅销产品。我们经常看到一线竞争,甚至是品牌之间的争斗。事实上,这是特别残酷的,但有时,我们真的忽略了在你看到的快速速度背后,对底盘和组织能力的基本技能的要求实际上非常非常高。

吴志伟:康师傅成功的两大要素是规模经济和快速复制。

快速复制必须有规模经济的市场才能扩展,但快速复制并不容易?这里的标准化必须满足消费者的不同需求。我们如何应对这样的变化?这也是我们目前正在思考的一个问题。然而,我们已经有了一个厚底盘,这是我们最大的优势。

周丹:你认为是什么支持我们持续保持这种新观点?

吴志伟:康大师构建的人力资源标准之一就是人格特质和价值观。这是最底层。它应该通过自己的评估工具来讨论,尤其是价值。它没有对错,只能互相尊重。

二楼有潜力。当一个候选人坐在对面时,我用四个东西来看他的潜力。我可能会探究他对知识、洞察力、魅力和意志力的渴望。

最后一种能力应该是他在处理日常事务和面对他人时克服困难的能力。一个公司在选拔人才的时候,应该注意这方面,尤其是级别越低越重要。为什么?因为级别越低,他和你在一起的时间越长,他就越有可能成为公司的核心执行官,领导公司不断创造业绩。

周丹:吴先生,你一直提到我们的人力资源思维应该和整个企业家一样频繁。那么我们的人力资源战略和商业战略必须是同一个频率,有时甚至有一些前沿思维。在康大师或您的长期职业生涯中,有什么好的例子可以与我们分享吗?

吴志伟:可能是为了尽可能保持组织的稳定,降低流动率,培养优秀员工,并在此基础上做很多事情。那么变化是相当大的,例如,在合并期间,我们仍然需要从外部吸引更多的人才,向每个人展示这个企业的机会。

例如,关于电子商务最终的崛起,我们承认我们做得不是很好,我们不得不考虑传统渠道。我们真的被压垮了。因此,我们正在稳定基本磁盘,向新渠道输出更多资源,有时还会利用我们的力量做出贡献。

在与国际企业的合作中,我们实际上应该以非常开放和宽广的胸怀接受这样一个朋友,但是有一些好的经验你应该向我输出,包括先进的管理经验和全球化经验。百事可乐真的让我们学到了很多。

最后,谈到战略人才,在收购百事后,我早在2015年就提议召开战略人才会议。我在康大师那里创建了一个名为STR的系统。对于一般企业来说,检查有多少人离职,有多少人进入,有多少人被提升,以及他们有多少个等级是很常见的。然而,关键人才的发展仍然很少见。

给我讲讲STR。首先,你需要首先找到关键位置。你需要确定能影响公司发展的职位。这些职位的当前、未来和规格,他为什么会影响企业的发展,以及我们必须如何发展他。该规范不固定。他可能会跟随企业的发展阶段一段时间,但他需要调整和增加它。

每个函数有时都是动态的。我可以利用这种机制将许多优秀的人力资源理念传递给每位主管。在过去两年的晋升过程中,康师傅对人力资源的提升也相对顺利。每个人都有一个共同的语言和共同的方向来建立公司最重要的资产。

周丹:刚才吴先生提到人力资本,这也是周教授特别关心的话题。过去,在快速销售领域,人们实际上不太注意这一点,因为我们在这一类别中强调流程和我们自己。但事实上,所有的过程和类别实际上都是人。我们如何在这里定义战略人才,我们如何使用一个过程来推动人才被发现和培训,然后在这个过程中最大化他们的价值?这是许多组织的核心内容。

周瑜:康大师在这里的创新实践,在我看来是最好的实践。因为过去我们做业务分析的时候,无论是季度还是成熟,财务资源的财务分析也可能是成熟的。但长期以来,全球企业都有这样的短板,即人力资本的筛选和分析,这实际上是一个特别好的经验,即我们可以结合业务的审查周期,我们也不时地订购我们的部队。事实上,他不断将组织的能力结构与业务发展的实际需求联系起来,然后制定基准,这可能会激励、发现想法或为持续的想法找到起点,无论是人才选择、保留、奖励和惩罚,还是人才机制的更新和迭代。这真正实现了业务分析和人才分析的良好结合。

周丹:事实上,当谈到许多组织的人才储备时,我们会发现许多公司都存在人员和业务挑战。在这个过程中,我们如何才能真正匹配它们呢?人是动态的,业务是动态的,我们如何才能实现价值最大化?确实有可能依赖某些会议机制,如可疑交易报告。

如果能按季度完成,它在中国企业中的确仍处于领先地位。我们帮助很多组织做项目。就趋势而言,有越来越多的组织可以在一年内巩固,但他们如何跟上业务的步伐?

我们经常谈论战略、精英和人才。我们可以巩固这个有三个支撑点的三角,不断循环,看人才是否能支持经营成果,经营成果是否支持战略,这样战略才能输出到人才。那么我认为组织本身的健康和稳定肯定会有更好的保证。

周丹:吴先生,其实刚才介绍给我们的STR和战略人才内部会议,我相信会对整个康师傅从高层管理到整个人才管理机制有一个特别好的提升。你能告诉我们更多关于战略人才的选择和一些关键职位的安排吗?

吴志伟:今天,60,000到70,000名员工需要进一步发展,尤其是精英人才。我们现在所做的可能是关注这三种才能。一是家庭成员本土化,干部年轻化,人才多元化。

人才试用的问题应该是选择,而不是被过去的成功经验束缚,也不是固化想法。因此,我们应该继续从STR的角度将这些高级管理人员纳入我们的政策。它们应该具有包容性,遵循并关注其发展战略。因此,这部分从组织到岗位到选拔的过程也是一个精细化管理的过程。

周瑜:我个人特别欣赏这三个变化。事实上,本地化不仅仅是我们对整个ID或国际公司的研究,也是2000年以后的主要最佳实践和共同趋势。但是,我想说的是,在以康大师为代表的行业中,这种本土化实际上是与其业务逻辑紧密相关的,即他的市场渗透必须很深,市场下沉的深度必须很深,所以他必须发挥他的才能。

组织的新陈代谢和新旧的同化尤其会使新一代的核心力量渗透到组织结构所带来的压迫感中。我还经常说,这与个人无关,这是组织的命运,有层次的压制。

因此,有一些机制可以让人才流失,在最合适的时间在最合适的地点使用最合适的人,并在一些高潜力的人能够发挥得最好的时候给他尽可能多的舞台和空间。

更年轻,更多样化。就我个人而言,我理解这实际上是一种开放,避免自我封闭和天赋硬化。有时候,首席公司会认为我们已经是最好的了。我们可以自己做任何事。

但事实上,当我们进入不同的细分市场,打开不同的类别或进入不同的场景时,市场上这些优秀的人才和精英实际上更适合我的使用。正是内部和外部因素的结合使我们整个人才生态开放。事实上,这是组织活力的一个重要方面。

周丹:我们都知道康师傅实际上正在进入一个相对长期的稳定期。在稳定发展的过程中,作为一个人力资源部门,除了保护底盘和一些基本技能之外,在过去的两年里你会特别关注哪些主题和问题?

吴志伟:我们最近也在做一些改变,因为在一个稳定的时期,我们必须为下一个增长高峰做准备。

让我们先谈几个要点。例如,我们将从岗位和工作的角度实施工作简化、流程优化和系统强化。因为组织已经发展了20多年,积累了很多无效的流程,一些员工已经习惯了旧的流程,除了流程自治,他们不能做新的流程,所以我们需要让他学习新的东西。

另一个是调动整个公司团队,让他们知道我们是一个相对弱势的团队。出于危机感,我们故意想这样说话。我们已经决定了一个叫做“准一般能力”的差异。我们都认为自己是准胜任者。例如,与过去相比,我可能非常能干。面对未来,我可能很有能力。将来,如果我们想获得更高的收入甚至国际化,如果我们想去一带一路,你的才能在哪里?

所以我们内部开会常常比较多的不是在歌功颂德,在说什么做好不做好,我们比较多的是在传播很多危机感的数据,或者是竞争对手哪里强。某一个高管如果一直自得意满,可能就会遭受打压,你还没做好,这个是时时刻刻让我们体会市场竞争的激烈,不进则退。

周丹:其实在整个快销品行业里面,很多一线的员工其实都已经是95后90后这样的员工,那对于这么大体量的新生代的员工,康师傅有一些什么样的有意思的举措或者好的管理措施?

吴之炜:现在90后的新员工,我们统计过大概占将近50%,因为我们大部分都是在前线的业务。我们这两年在做的一个方案就是正视新世代员工的特性,重点不是要用什么方法管理他们改正他们,而是去提炼出他们表现出来的活力和热情。

两位都知道我们的产品最多的消费者也是这些年轻人,所以我们的广告很多东西都是年轻人,我们要求我们的主管应该让这些年轻人有空间,从校园招聘的管培生,到前线的新晋的这些年轻人,让他们提案,让他们提很多销售的方式、表现品牌的方法,这是在我们内部当做重点工作在推动的。

我们找了非常多专家学者去分析,90后员工甚至00后,怎么样找出他们新的力量产生新的希望,这个也是康师傅这两年做的很多的事情。

其实上在我们组织里边更多的不是管理,而是真的去赋能,发现他们的优势。在我们今年的一个95后校园招聘的人才画像里面,正好也发现了跟您很相似的一个结论,就是我们过往认为95后不好管理,他们对工作没有兴趣,但事实上,在我们真真正正的人才画像里,你会发现95后员工的成功愿望一点都不低,甚至影响愿望也不低,他们非常渴望在组织和职场中有更大的一个价值感。

其实我们真正会看到,未来新生代的员工在组织中拥有的真正的活力,会赋能给组织,赋能给客户,可能将来都是一个特别好的趋势。

周禹:90后也是我们长期研究的群体,我们也发现了一些特点,但是总体的观点是我们认为90后比80后强,2000后比90后强,因为他们带着历史的力量,带着时代的力量。

有一些特征跟吴总不谋而合,我们也发现了,新生代员工意愿强于行为,就是愿不愿比能不能更重要,所以怎么把心给激活,把念给打通?其实他们自我学习能力是非常强的,一旦主动性燃烧起来,他们的投入度也会是很高的。

第二个表达激发热情,年轻人就是喜欢彰显自己的想法和个性的,其实这对焕发他们这种自我展现的愿望,转化他的热情和动能,其实是非常重要的。

第三个就是认可带来正能量,年轻人极其需要认可。

最后一个,他们对公平是敏感的,我做得好就希望领导能看到我,哪怕就拍拍肩膀会心地给一个真诚的认可。有时候像我们已经很老成了,有时候就觉得算了,但是他们反而带着这种对公平感的敏感和新鲜。我觉得焕发好他们这个特性带来的正能量,反而是为组织充实了时代的力量。

周丹:最后也想请吴总用最后的一句话,送给我们广大的HR从业者,表达一下您对大家的一些建议以及期望。

吴之炜:我以一个人力资源管理和发展的老兵的立场来跟各位说一声,人力资源的发展空间还是非常巨大无穷的,大家任重道远。

周丹:谢谢。非常感谢周禹教授还有吴总作客 《HR进化论》 ,那今天的节目就到这里,更多聚焦HR的深度内容,请大家持续关注节目的更新,我们下期再见。

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